一、从“向外求”到“向内求”的精准战略转型
“嘉定区紧密型医联体建设的故事，要从3个城市医联体讲起。”嘉定区卫生健康委主任方云芬回顾说，在上海市构建“顶天、强腰、立地”健康服务新版图的改革进程中，嘉定区依托区位优势、积极争取资源，先后构建了“上海交通大学医学院附属仁济医院—嘉定区中心医院”“上海交通大学医学院附属瑞金医院—嘉定区南翔医院+嘉定区安亭医院”“上海市第一人民医院—嘉定区江桥医院”3个城市医联体。
通过“抱住大树”，借助市级顶尖医院资源，成功将区内4家医院提升为“强腰”的区域性医疗中心，并培育出特色专科，方云芬向记者介绍了各医疗机构的“拳头产品”：“中心医院的心血管科和风湿免疫科，南翔医院的皮肤科，安亭医院的创伤科，江桥医院的眼科，这些专科在全市都叫得响。”同时将重心转向内部整合，以4个区域性医疗中心为核心，向下紧密辐射13家社区服务中心，构建覆盖全域的紧密型城市医疗集团，真正致力于“立地”。改革直接针对上一阶段遗留的资源下沉“中阻梗”问题（资源多停留在区级医院，难以有效抵达社区）和医防协同不足的短板，精准地将第二阶段改革目标锁定在构建服务一体的区域共同体上。
二、“该管的管、该放的放”的智慧治理
创新的两级治理架构，设立了 “医联体管理工作专班”+“医疗集团执行委员会” 的扁平化架构。这既避免了政府“一放了之”可能带来的改革偏离风险，又赋予了医疗集团足够的自主运营权，实现了 “政府宏观统筹”与“集团微观搞活”的平衡。且工作专班不是空谈，而是配套出台了涵盖人事、财务、医保、采购等8个关键领域的改革文件，形成了 “组合拳” ，为改革提供了坚实的制度保障，体现了改革的系统性和协同性。
三、资源与运营，实现深层次、实质性的整合
为破解事业单位与社区服务中心不同的财务管理难题，提升整体运营效率。从企业引进高级财务人才，实行跨集团委派，专业人干专业事；以口腔医生为例，突破机构编制壁垒，由区级专科医院统筹派遣、全区流动，解决社区“招人难、留人难”的痼疾，实现真正意义上的“人才池”共享。
在人财方面实行人员统一招聘考核、财务集中核算、药品耗材统一目录与议价采购（GPO），并建设远程影像等集约化中心，实现了从松散“联合”到实质“统筹”的跨越。
绩效考核强力向基层和分级诊疗倾斜，一方面设置指标引导牵头医院履行帮扶责任；另一方面将大部分家庭医生签约服务费直接作为绩效增量给一线医务人员，有效激励了各级人员参与整合服务的积极性。
嘉定区的实践、通过顶层设计的智慧、治理架构的创新、深度的资源整合以及以人为本的激励机制，正在构建一个权责清晰、服务协同、激励相容、管理高效的紧密型医疗卫生服务体系。其从“借力发展”到“内生融合”的路径，为其他超大城区提供了可借鉴的、系统性的改革范式。